規?；?、資本化、商業模式、供應鏈、組織力——這5大動力因素，正在加速餐飲業的“階層分化”。那些新餐飲品牌，一旦進入優秀者的序列，階層就是流動的，還會享受到強烈的“馬太效應”——強者越來越強，利益越來越多。

01

對于楊翔，5個要素正在發生變革

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規模也是一種品牌力。未來，在餐飲階層分化的進程中，那些規模較大的餐飲企業可以保住自己的地位，贏得紅利。雖然價值觀將趨同，但那些在業內口碑和規模不甚匹配的餐飲企業，仍然可以規模優勢在階層分化中成功“上位”。

先把規模做大

楊翔近年來的發展速度不可謂之不快，截至2016年全國門店已經有100余家，甚至在很多商業綜合體中，都可以見到它，可以說楊翔已贏得了“馬太效應”。成為一個品類的頭馬是必要的，因為資本是“掐尖”的，這也是避免被分層邊緣化的一個好方法。

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資本化

餐飲業的資本化進程有三個階段。

第一個階段是2000年之前，那時有一輪餐飲上市潮。比如小肥羊、湘鄂情、味千拉面、鄉村基等企業的上市。第二個階段是2008年前后，全球性金融危機，大量資本和人才進入餐飲業。第三個階段是2012年以后，資本和人才又大批量進入，并誕生了一批“互聯網餐飲品牌”。同時，互聯網O2O技術，又提供了先進的管理工具。

通過這三次浪潮，餐飲業已經高度“資本化”。資本“火燒餐飲業”，“掐尖”不斷投資強勢品牌；對于餐企來說，資本化的速度和程度，也將決定其在未來行業的“階級地位”。

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商業模式

“三高一低”是致命的毒藥，也是蛻變的仙丹。

之前，舊有的商業模式是建立在店大、員工多、消費者可選擇少的大環境上。這種發展方式，屬于高耗能的粗放式發展。

現在，“三高一低”實際上重新制定了游戲規則：限面積、限人數、限利潤。這就逼迫餐企提升人效、坪效。這種“顛覆”最突出的，就是高翻臺率，即楊翔的核心競爭力。

做大店平均就餐時間要一個半小時，而楊翔作為連鎖品牌，用大店做“快餐”。事實證明，這種模式創新，實現了極致效率。

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供應鏈

在餐飲業變革的幾十年中，無數品牌都倒在了供應鏈下，這不僅決定著餐品質量和更新迭代，更是價格調控及市場競爭的命門。餐飲企業比拼的有三部分：前端是品牌形象；中端是店面系統；后端就是供應鏈。

同樣是涮牛肚，有的店需要雙倍的價格，而在楊翔，你只需數十元就能遲到國內數一數二的優質牛肚。為什么？供應鏈的支撐讓我能夠實現高品質、低價格。早在開店之初，品控人員就走遍了國內的黃牛養殖基地，最終選中了源自本地八百里秦川的秦川牛，也是全國五大良種黃牛之首。秦川牛體格健美，高大碩壯。體肥渾圓，四肢堅實，肉質細嫩，柔軟多汁，色澤鮮紅，具大理石紋；并于當地養殖基地簽訂長期合作，科學化的生態養殖和穩定的資金諸如能保持穩定而高質量的牛肚來源。

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組織力

當下是楊翔品牌至關重要的轉型期，對于組織來說，年輕化就是戰斗力。作為一個餐飲強勢品牌，必須要進行人力資源和組織革新，對組織力進行提升，通過組織革新和人力資源配置，在與競爭對手投入相同資源的情況下，能以更好的生產效率或更高的質量，將其各種要素投入并轉化為產品或服務?；蛟S你可以看看那些餐飲百強企業，那些逐漸被邊緣化的，不是敗于對手，也不是敗于市場，而是敗于組織力。

02

4個階層正在分化，你處于哪兒？

餐飲新秩序即將形成

商業體是餐飲業階層分化的“篩選機器”，就像北大、清華等高等學府“篩選”社會精英一樣，已經成為高地。

最終，餐飲業將形成以“商業體為舞臺中心”的餐飲新秩序，由高到低，“分化”形成四個階層：全國性品牌、國外品牌（引進品牌）、地方龍頭品牌和城市新生品牌。

在此過程中，已呈現三個趨勢：

① 老餐飲因“時代局限性”被淘汰，最后剩下少數巨頭和餐飲新貴們，形成“全國性品牌”。② 餐飲企業“階層分化”加劇，剩下“公平競爭”的時間越來越少。③ 商業體的地位越高，餐飲階層越固化。最終，頂層餐飲企業享受“馬太效應”——強者通吃。

所以，一流餐飲企業品牌升級的主要表現就是兩點：大店規模簡化，進入超級商業體。

作為楊翔品牌的合作伙伴，萬達給出的答案是：第四代“萬達茂”。

作為國內商業綜合體的開拓者，萬達跨過的“坑”、流過的“淚”可能是最多的，其走過的歷程剛好代表中國商業實體的發展史。

第一代萬達廣場就是一個“商業大盒子”，一樓分割銷售，二三樓標配為超市，如沃爾瑪，四樓標配為萬達影院、大玩家電玩、部分餐飲。其中，超市帶來人流，四樓也能帶來部分消費人群。

但是，業內很快發現僅憑一樓鋪位散售，根本無法支撐萬達快速開發的現金流。于是，第二代萬達廣場增大了銷售面積，通俗地說就是“能賣兩個一樓”。

簡單的疊加只是增加了“盒子”的數量，而業態間的差異性、獨立性使人流無法互動，存在明顯的規劃硬傷。2005年，萬達向澳大利亞麥格理投資集團出售9個萬達廣場，套現31億元回血。

連折兩陣，萬達開始向國外城市綜合體學習，推出第三代“萬達城市綜合體”。

第三代萬達廣場通過銷售住宅、公寓、寫字樓等回籠資金，解決了現金流問題。通過室內步行街、中庭，經過科學的動線設計將功能不同的“盒子”有機聯系在一起，實現人流互動。

第三代的設計使萬達廣場迅速鋪遍全國。不過，第三代萬達廣場仍停留在“上一個時代”，工程建設略顯粗糙，管理粗放，尚缺乏足夠吸引人的“前端技術”。尤其是室外步行街，商鋪存活率較低，隨消費升級發展日趨生存艱難。

2016年5月，以江西南昌為起點，萬達推出第四代“萬達茂”。

整合了近二十年的經驗，“萬達茂”徹底革新了業態，不再以零售為主，而是以文化娛樂為主。包括超大型室內主題公園、大型室內兒童樂園、國際影城、美食中心、商業中心、五星級度假酒店等。同時，所有項目完全在室內，一年365天全天候開業。

通過業態調整，“萬達茂”的客流主力從過去的“家庭主婦”“職業女性”變成了“四世同堂”“老少皆宜”。尤其是兒童體驗項目眾多，由此帶動全家消費。

“萬達茂”在某種程度上“解脫”了萬達廣場：首先，零售存活率再也不會單打獨斗，可以仰仗體驗項目的帶動；其次，所有項目都有充裕的現金流流入，一解資金饑渴；最后，極致豐富的體驗，具有很強的反電商性。

解決了自身模式問題，萬達廣場也開始向進駐商家灌輸系統化的前端技術，用半強制化的標準實施“千店千面”化管理。

比如，以前非常流行的水平式門楣、全玻璃式櫥窗被禁止，轉而要求商家創造個性化、異形的門頭、店招、控制區域。

艷俗的、大紅大綠的色彩體系被禁止，要求突出櫥窗和商戶商業品味，鼓勵洋紅、粉紅等時尚色，純色以點綴為主。

餐飲店要求園林式、景觀類的入口場景風格，增加立體式的三維LOGO, 無約束的設計方式，視覺通透性到室內。

顯然，萬達對進駐商家的要求細致入微，上千項設計建議集中了來自餐飲業、零售業、文娛業等線下商業實體最新最全的“前端技術”，堪稱一個完整的系統。由于進駐商家數量非常龐大，萬達廣場在某種程度上擔當了中國線下商業實體轉型升級的普及者。

資本、綜合體、避免邊緣化，這可能是未來時期內所有餐飲品牌都需要考慮的問題。